# Jean-Elophe Blaise

Status | Meeting Planned
Meeting date | @October 18, 2018
Email and/or Phone | jean-elophe.blaise@wanadoo.fr
Firm | Renault
Title | Supplier Account Manager
Feedback | 06 12 54 08 98
Industry |

Ancien Renault. Maintenant retraité.

20 ans aux achats chez Renault. Responsable achats caisse en blanc (pièces emboutissage) puis habillage intérieur des véhicules, puis supplier development (application renault chez fournisseur pour améliorer la performance industriel), puis logistique achat inbound (europe).

Pas trop de ruptures côté Renault = rare si arrêt. En revanche la pénurie est plus fréquente (insuffisance en fonction du besoin sans aller jusqu'à la rupture).

Beaucoup de processus pour sélectionner les fournisseurs puis outil pour faire des audits chez les fournisseurs sur leurs capacités.

Evaluation des fournisseurs au panel (3 ou 5 ans). Enregistrement des performances des fournisseurs (si trop faible, fournisseur écarté du panel ou volume attribué diminué ⇒ fermer le robinet).

Accord de production série : audit chez fournisseur pour voir s'il est capable de monter en cadence. Pas mal d'outils pour éviter les pénuries en amont mais elles arrivent quand même.

Si pénurie ⇒ courrier d'alertes. Si perte de production = tant de voitures perdues = moitié du prix de vente du véhicule.

Production d'un incomplet où il manque des pièces, stockage sur parking puis on facture aux fournisseurs toutes les opérations de reprises (un peu moins cher que l'arrêt mais au moins qq centaines voir milliers d'euros par véhicule).

Visibilité en temps réel ? ⇒ on ne sait pas ce qu'il se passe chez le fournisseur. Quelques dizaines de milliers de fournisseurs en Europe. Fournisseurs = pas très transparents sur leurs fonctionnements internes.

MRP = envoi des besoins fermes sur 5 jours. Renault va chercher les pièces chez les fournisseurs. Le fournisseur sait à quelle heure il doit mettre les pièces sur son quai. ⇒ Renault s'engage à prendre la quantité ferme indiquée.

Puis prévisionnel s'étend sur quelques semaines (environ un mois), puis après c'est difficile de mettre du prévisionnel (conférence programme mensuelle avec les fournisseurs dans laquelle sont expliqués les hausses/baisses des véhicules)

Devoir d'alertes des fournisseurs si problème. ⇒ évite un certain nombre de difficultés. Cela n'empêche pas les pénuries et les arrêts.

Quels sont les causes de rupture d'appro ? ⇒ industriel (problème en fabrication : capacité ou rendement), problème d'appros de ses rangs 2 (quand les pièces ont des temps de fabrication long), problème financier (fournisseur dans une situation financière difficile).

Outil d'alertes nécessaires.

Pas de systèmes feedbacks qui permet d'accuser réception des chiffres ⇒ système où absence de réponse signifie accord.

stock usines ≤ 1 jour. Système appros multi-quotidien. Jusqu'à 4 appros par jour.

Sur les aspects industriels : si série, rare problèmes : casse machine ou pb appros rang 2.

Problèmes industriels plus fréquent sur les phases de démarrage ou de montée en charge. Innovations pas très bien maîtrisés. Machine dans lequel le temps de cycle est plus faible que prévu. Fournisseurs trop optimistes sur leurs innovations. ⇒ lancer un sourcing rapidement chez qqn d'autre. Délai de 3 mois pour avoir le backup.

On a pas le droit d'enlever les volumes à un fournisseur en difficulté financière. ⇒ peut être retenu comme responsable partiel comme comblement passif fournisseur (avance de trésorerie, racheter les moyens de production).

Faire des alertes pour aider à faire le diagnostique global.

Nomenclatures (industrie automobile) ⇒ BOM